ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO

 

1. 1. Seguindo linha raciocínio do conhecimento, 1º grande teorico Frederick Winslow Taylor, criaram base para função de planejamento. Os gestores fazerem supervisão do trabalho, recompensando ou punindo, de acordo com seu desempenho. Logo as duas funções básicas do gestor são planejar e controlar

1. 1. Henry Fayol fez a ligação entre estratégia e a teoria empresarial sublinhou a necessidade aprofundar a gestão e a cultivar qualidade de liderança

1. 1. Henry Ford formulou de forma prática e integrada, na primeira operação em massa, revolucionando o meio de transporte da época. Produziu a sua linha de montagem, criando carros mais baratos associado a elevados salários de seus trabalhadores
      Seu intenso compromisso em reduzir custos, resultou em muitas inovações técnicas e de negócio, incluindo um sistema de franquia ponde uma concessionária em cada cidade da América do Norte e nas Principais cidades dos demais continentes.

1. 1. A partir de 1939 Peter Drucke (1909-2005) estabeleceu as bases para administração moderna
      Está por traz das principais teorias de gestão dos últimos 50 anos:
      Gestão por Objetivo, Privatização, Cliente em Primeiro Lugar, Papel do Líder, Descentralização e Era da Informação

FOI SUGERIDO ANÁLSAR A EXPLORAÇÃO DA MÃO DE OBRA

Com o filme TEMPOS MODERNOS de 1936 Chaplin

Ao final da segunda guerra pelo aumento competitivo e o desentendimento dos homens na busca de Poder, com as indústrias europeias e asiáticas destruídas, as empresas Norte Americanas organizaram-se para atender a enorme demanda deprimida pela do pós-guerra explorar o potencial de ganho com novas tecnologias e novos produtos de consumo

A grande inovação introdução de planos a longo prazo, cinco ou dez anos para alinhar com antecedência ações de várias áreas envolvidas nos planos de expansão

O foco estava na oferta: mais voltada a produção/distribuição e menos com a competição entre empresas

Enquanto isso, Juran (1951) e Deming, ensinavam empresas japonesas desenvolverem sistemas de qualidade que seriam utilizadas como ferramentas competitivas a partir da década de 1970 .

Buscando disseminação de conceitos de unidade de negócio

Em 1970 o mundo voltava a ficr com incertezas, Cenários são futuros com probalidades razoável de ocorrer.
Cuidadosamente construídos, levam em conta variáveis sociodemográficas, econômicas, políticas e do mercado em que a empresa opera. São responsáveis por nos preparar para conviver com incertezas

Aproveitando a prolongada prosperidade pós-guerra grande sgrupos econômicos cresciam e se diversificavam rapidamente. Aumento da competição fez alguns tornassem uma mistura de negócios rentáveis com negócios que geravam custos excessivos e perdas

Em 1970 surgiu então o Conceito de Unidade Estratégica de Negócios, iniciada pela Consultoria McKinssey General Eletrics, produzia de lâmpadas a locomotivas. Cada unidade de Negócio Simulava uma Empresa Autônoma. Com recursos necessários para definir e executar uma estratégia para o mercado que atuava

LER
https://www.mckinsey.com/about-us/overview/history-of-our-firm

Naquela década de tantas incertezas e crescimento econômico menor, era claro que perseguir um crescimento acelerado era uma solução de difícil realização e simples demais para lidar com imprevistos. Era preciso buscar formas mais sofisticadas de competição. A resposta a essa questão veio em 1980, quando Michael Porter publicou seu primeiro livro sobre estratégia.

Porter deu um grande impulso ao pensamento estratégico. Seu mérito era sua visão abrangente de como tornar uma empresa competitiva e uma poderosa metodologia para o posicionamento com relação aos concorrentes, à escolha de mercados preferenciais e da forma de competir. Porter também propôs que a análise da competitividade da empresa fosse centrada na cadeia de valor de seus produtos e dos produtos concorrentes.

Na década seguinte, a dinâmica da competição começou a mudar em vários mercados, em decorrência da globalização e do desenvolvimento das comunicações, da tecnologia de informação e dos transportes internacionais.

Os tempos eram diferentes e requeriam novas formas de aproveitar as oportunidades que se abriam. E, em meados dos anos 1990, Gary Hamel e C.K.Prahalad publicaram o livro Competindo pelo futuro, em que focaram a identificação de novas necessidades e a forma de atendê-las.

Em um seminário nos anos 1990, Prahalad apresentou dois casos práticos que ilustraram bem a sua abordagem. Neles, o fator fundamental de sucesso foi a capacidade de prever demandas futuras a partir de tendências atuais e descontinuidades potenciais. Prahalad vem orientando o seu trabalho para a construção de cadeias de valor capazes de atender a necessidades individuais, usando intensamente novas tecnologias, em grande escala global. Também é importante o seu trabalho orientado para populações de baixo poder aquisitivo em países emergentes.

Depois de Prahalad, surgiram poucas inovações conceituais no pensamento estratégico. O que se vê hoje de mais promissor e inovador são soluções para a execução de estratégias que tentam conviver com as incertezas dos mercados, em vez de tentar reduzi-las. Existe ainda um espaço enorme para a inovação. Afinal, algumas das novas formas de competir não estão plenamente desenvolvidas e a dinâmica da globalização abre novas oportunidades, inclusive para empresas de países emergentes.

Um ponto a observar é que a ênfase dos estrategistas e teóricos da administração estiveram, na maior parte do tempo, na estruturação da oferta e na competição entre empresas.

A preocupação com os consumidores teve menor relevância. Contudo, o foco no cliente ainda não tem importância estratégica reconhecida na prática, por um grande número de empresas.

Parei as 6:52
Modulo 2
Comecei 21/07/23
Estratégia: Conceitos e Definições
“ Arte de aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar as condições favoráveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados objetivos. ” (Houaiss, 2009)

ARTE DA GUERRA
Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas. Clique aqui para saber mais sobre o livro A Arte da Guerra.

Ler Arte da Guerra de Maquiavel, Livro comigo

“A estratégia é mais frequentemente um processo, irregular, descontínuo, repleto de ajustes e recomeços. Há períodos de estabilidade no desenvolvimento da estratégia, mas também há períodos de constantes mudanças, investigações, tentativas e erro, mudanças em etapas e mudanças globais”.

Henry Mintzberg

A estratégia como arte de ser diferente. A competitividade de empresas, instituições e nações à criação de riqueza. O desenvolvimento de uma estratégia competitiva eficaz é ter em mente o objetivo correto, isto é, obter um excelente retorno sobre o investimento para os acionistas e demais stakeholders, ao longo do tempo. A estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria. A estratégia competitiva pode ser entendida como ações ofensivas e defensivas para criar uma posiçâo defensável em uma indústria, para enfrentar com sucesso as cinco forças competitivas (rivalidade entre empresas, poder de barganha do cliente, poder de barganha do fornecedor, ameaça de novos entrantes e ameaça de produtos substitutivos) e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa.

Michael Porter

ESCOLA EMPREENDEDORA
Embora parecida com a de design, centra o processo estratégico no presidente, mas baseando-o em intuição. Assim, a estratégia e sua formulação passa para visões vagas ou perspectivas amplas, as quais são vistas por meio de metáforas. Nessa concepção, tendo o líder como detentor de todo o processo estratégico, a estratégia estaria resumida a um processo visionário deste líder.

ESCOLA COGNITIVA
Busca a origem das estratégias ao estudar os processos mentais de sua criação. Essa escola estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa é dirigida ao modo como a mente humana processa a informação, mapeia a estrutura do conhecimento e obtém a formação de conceitos, focalizando, portanto, a cognição na criação da estratégia. Outra corrente dessa escola direciona sua pesquisa para o modo como a cognição é usada para construir estratégias por intermédio de interpretações criativas e, não simplesmente, para mapear a realidade de uma forma mais ou menos objetiva e distorcida.

ESCOLA DE APRENDIZADO
Diferente das escolas anteriores, essa apresenta a visão na qual a estratégia é um processo emergente que se origina em toda a organização por meio de seus membros, individual ou coletivamente.

ESCOLA DO PODER
Focaliza a formação da estratégia como um processo de negociação, que é dividido em duas dimensões: Micro poder: o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações é um fenômeno essencialmente político, de modo que o processo envolve barganha, persuasão e confrontação entre os indivíduos que dividem o poder. Macro poder: visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianças, joint-ventures e outras redes de relacionamento para negociar estratégias coletivas de seu interesse.

ESCOLA AMBIENTAL
Coloca a estratégia como um processo reativo, ou seja, a organização é considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida.

ESCOLA CULTURAL
Em posição contrária à escola do poder, a escola cultural entende a estratégia como um processo social baseado em cultura. Enquanto o poder concentra-se em interesse próprio e fragmentação, a cultura volta-se para os interesses comuns e integração dentro da organização. A cultura organizacional está ligada à ideia de “mente da organização” expressada em crenças comuns que se refletem nas tradições, nos hábitos e nas manifestações mais tangíveis, sendo desencorajadora de mudanças.

ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO
Nessa linha de estudo, as organizações são percebidas como configurações, ou seja, agrupamentos coerentes de características e comportamentos. A fim de transformar uma organização, ela teria de saltar de uma configuração para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudança estratégica.

Conclusão: uma avaliação crítica das dez escolas estratégicas leva à conclusão de que qualquer processo de formulação estratégica no mundo real poderá incluir uma ou mais dessas escolas.

ESTRATÉGIAS GLOBAIS
Os ganhos de escopo surgem do acesso a recursos, materiais, conhecimentos e tecnologia, difíceis de obter por empresas não globais, como é o caso do acesso aos mercados financeiros nos países em que a empresa opera, das matérias-primas com custo competitivo internacionalmente e do convívio próximo com fornecedores que produzem inovações tecnológicas.

E, para que esses ganhos se realizem, são precisos investimentos e competências específicas e, é essencial, que sejam coordenados de forma centralizada, o que leva a novas formas de organização, novos processos operacionais e decisórios e a perfis diferentes de pessoas, em especial nos cargos que fazem a interface entre culturas diferentes.

Uma das definições encontradas no dicionário (Houaiss, 2009) para escopo é: gama ou limite de operações.

Essa centralização se torna excessiva quando simplifica a realidade, ao deixar de considerar a variedade e complexidade dos mercados regionais e a especificidade das necessidades dos clientes. Isso pode ocorrer por duas razões, clique sobre os itens abaixo para ver detalhes.

Atentar
Ao pensar no Macro Globalmente, algumas características menores como tempo, recurso e espaço na agenda para lidar com negócios locais, ainda que lucrativo e significativo

A Deficiência de processos decisórios e dos SISTEMAS DE INFORMAÇÃO provocam uma certa MIOPIA NA AVALIAÇÃO DOS MERCADOS Regionais e Incapacidade de aproveitar oportunidades fora do escopo definido

Mesmo empresas bem gerenciadas sucumbem por vezes às tentações dessas simplificações, e são exceções dignas de nota as multinacionais que sempre valorizam o entendimento dos mercados locais, como a Unilever. Em alguns casos, a essa simplificação da realidade se soma o foco excessivo no curto prazo, dando origem a práticas de gestão questionáveis. Enfim, não chegamos ao final da história das teorias de gerenciamento. Existem questões importantes a serem resolvidas e soluções que precisam ser aperfeiçoadas.

COMEÇO DO PODER TECNOLÓGIGO DOS DADOS
Em 1972, uma inovação tecnológica foi o desenvolvimento dos primeiros Enterprise Resource Planning (ERP) – Planejamento dos Recursos Empresariais, sistemas integrados de informação que possibilitariam, a partir da década seguinte, a centralização de controles financeiros e das decisões em empresas multinacionais. Essa ferramenta consolidou a noção de que os sistemas de informação de uma empresa têm de estar conectados entre si e usar uma base íntegra e única de dados, para se tornarem instrumentos efetivos de gestão.
ERP WIKIPÉDIA

OBS: minha interpretação
INTRANET DE UMA EMPRESA
Repensar como Ruptura das Tecnologias olhando alguns 10 anos atrás no mínimo

A estratégia corporativa é o modelo de decisões de uma empresa que determina e revela seus objetivos, princípios e metas, produz as principais políticas e planos para atingir essas metas e define o escopo de negócios que a empresa adotará, o tipo de organização econômica e humana que ela é ou pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não econômica que ela pretende fazer para seus acionistas, funcionários, clientes e comunidades.

Uma empresa somente consegue superar seus oponentes se for capaz de estabelecer uma diferença que consiga preservar. A empresa deve entregar maior valor para seus clientes, ou criar um valor comparável a um custo mais baixo, ou fazer ambos.

“Valor é algo pelo qual o cliente está disposto a pagar. É o cliente quem determina o valor, não o produto”. “Se o benefício é mais alto que o custo, eu recebi valor”.

Fonte: Neil Rackham.

PAREI PAG 30 MODULO 2 AS 7:11

O termo stakeholders, em inglês, significa stake, interesse; e holder, aquele que possui. Na prática são todos os que influenciam uma empresa. São os interessados pelos projetos, gerenciamento, mercado e produtos de uma empresa. São os colaboradores, funcionários, clientes, consumidores, planejadores, acionistas, fornecedores, governo e demais instituições que direta ou indiretamente interfiram nas atividades gerenciais e de resultado de uma organização. É qualquer indivíduo ou entidade que afete as atividades de uma empresa. O termo foi criado pelo filósofo Robert Edward Freeman, que defendia a ideia da interferência dos stakeholders como fundamental no planejamento estratégico.

O enunciado da visão deve conter tanto a aspiração como a inspiração. A aspiração de tornar-se algo e a inspiração do porquê esse algo deve merecer ser concretizado. As pessoas devem sentir orgulho em participar da construção dessa visão, ou seja, deve ter luz suficiente (inspiração) para apontar o caminho que leva à concretização da aspiração.

QUAL A REALIZAÇÃO SINGULAR DA EMPRESA A LONGO PRAZO
exercícios

Parei Módulo 3 27/07/23

Início 31/07/23 as 5:30(atrasado)

Módulo 3
VANTAGEM COMPETITIVA
Vantagem competitiva, que visa a estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência entre empresas.
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
A estratégia é única, no sentido de que ela orienta decisões, prioridades e iniciativas junto a clientes, consumidores, fornecedores, parceiros comerciais e tecnológicos, autoridades de regulamentação e outros públicos externos relevantes para o negócio.

A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação dessa empresa. O valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar que provém da oferta de preços mais baixos que os da concorrência por benefícios equivalentes ou do fornecimento de benefícios singulares que compensam um preço mais alto. Existem dois tipos básicos de vantagem competitiva: liderança em custo e diferenciação.

O vigor coletivo destas forças determina o lucro potencial máximo de um segmento e, portanto, é de maior importância na formulação estratégica. Qualquer que seja seu esforço coletivo, o objetivo estratégico da empresa é encontrar uma posição pela qual possa melhor se defender contra essas forças ou influenciá-las a seu favor.

O conjunto dessas forças determina o potencial de lucro final na indústria, que é medido em termos de retorno de longo prazo sobre o capital investido. A chave para o crescimento e mesmo para a sobrevivência é assumir uma vigilância para que a empresa não fique vulnerável ao ataque frontal dos oponentes, estejam eles estabelecidos ou não, como também, menos vulnerável à erosão provocada por compradores, fornecedores e produtos substitutos.

Barreiras de entrada são vantagens que favorecem as empresas estabelecidas em relação aos novos entrantes:
• Economias de escala no lado da oferta
• Benefícios de escala no lado da demanda
• Custos de mudança dos clientes
• Necessidade de capital
• Vantagens das empresas estabelecidas, independentemente do tamanho
• Acesso desigual aos canais de distribuição
• Políticas públicas restritivas

COM ISSO, QUANTO MAIOR A VARIEDADE DE FORNECEDORES, MELHOR PARA AS EMPRESAS.

Quanto menor o valor do substituto, mais fácil será a opção do cliente por ele.

Parei pag 22 3 modulo

02/07/23 as 5:10h
Retomei os estudos
Continuar da pag 22 de 42paginas

Uma estratégia de inovação precisa estar embasada numa série de fatores para poder florescer. Inovar não é um caminho simples e necessita de muita informação e conhecimento de si mesmo, do mercado e dos clientes.

Uma boa maneira de conseguir inovações sustentáveis é por meio do mapeamento da sua própria inovação. Isso é possível de ser feito por meio da definição dos desejos dos seus consumidores e da análise de onde as inovações passadas funcionaram com sucesso.

A partir da segunda metade do século XX, com as rápidas mudanças tecnológicas e políticas ocorridas no mundo, exigiu-se que as organizações passassem a conduzir seus negócios de formas diferentes. Essas mudanças transferiram paulatinamente para os clientes, premissas que até então eram conduzidas pelo relacionamento entre fornecedores e fabricantes. Manobrar o negócio e com isso gerar valor não é uma tarefa fácil como colocou Furtado (2007).

Em resumo, aumentar preço, reduzir preços de aquisição de insumos, diferenciar-se ou tornar-se mais eficiente operacionalmente é fruto de um trabalho que envolve conhecimento e atuação em diversas dimensões.

Em um mundo competitivo com mudanças rápidas e bruscas, nenhuma vantagem pode ser mantida em longo prazo. A vantagem competitiva sustentável é constituir a organização de tal forma que ela esteja atenta e ágil a fim de que se sobressaia e crie sua vantagem não importando que mudanças ocorram externamente.

ENTRANDO NO MÓDULO 4
Oceano azul, uma abordagem sistemática e simples que mostra como criar inovação de valor para conseguir transformar, mesmo os mais ferozes concorrentes, em ameaças irrelevantes.

Contrariamente ao que se pensa, a melhor estratégia para afastar a concorrência não é competir diretamente com ela, mas parar de competir. No lugar de tentar superar a concorrência a fim de obter uma parte de um mercado já existente — oceano vermelho, é melhor buscar um mercado não atingido por ninguém com potencial de crescimento — oceano azul. Nos oceanos vermelhos, as regras são determinadas pela concorrência. Nos oceanos azuis, a concorrência se torna irrelevante. Essa é a nova estratégia apresentada no livro A estratégia do oceano azul, dos autores W. Chan Kim e Renée Mauborgne.

Oceano vermelho representa todas as empresas existentes, ou seja, o espaço conhecido do mercado.

Oceano azul caracteriza-se por espaços de mercado inexplorados, criação de demanda e pelo crescimento altamente lucrativo.

APÓS ESSE GRÁFICO
Trade-off ou tradeoff é uma expressão que define uma situação em que há conflito de escolha. Se caracteriza em uma ação econômica que visa à resolução de um problema, mas gerando outro, o que obriga a realização de uma escolha.

O Cirque du Soleil exemplo usado como Inovação
O Cirque du Soleil foi fundado em 1984 por artistas de rua, em Quebec, em uma época em que a indústria do circo estava em decadência, devido a fatores como:

-ARTISTAS ESTRELAS(fornecedores potenciais e poderosos)
-UTILIZAÇÃO ANIMAIS Q DESAGRADA CLIENTES
-Surgimento de novas formas de diversão como eventos esportivos, casas de shows (ameaça de novos entrantes) dentre outras razões.

O Cirque du Soleil não concorreu com o Ringling Brothers and Barnum & Bailey’s Circus para chegar ao topo. Em vez disso, criou um novo espaço de mercado inexplorado, que tornou irrelevante a concorrência, apresentando espetáculos que evocam a imaginação e os sentidos, provocando emoções no público.

Os hotéis Formule 1 (parte do grupo Accor),

introduziram um conceito pioneiro sobre hotelaria. A Accor descobriu que poderia fornecer o que a maioria dos viajantes desejava de forma fácil e rápida, usando um cartão de crédito para o acesso a quartos limpos, tranquilos e com uma boa cama — ao mesmo tempo em que reduzia itens que os clientes não faziam muita questão como restaurante, lobbies, decoração, arquitetura, recepção, preço e recepção 24 horas. Estes hotéis ofereceram uma solução nova e atraente para os clientes que, devido a esses detalhes, recusaram a ideia de ficar em um hotel econômico.

OBS.: AQUI UM NOVO GRUPO Q TALVEZ PENSA EM GASTAR MELHOR SEUS ATIVOS E APENAS SENDO APRESENTADOS A ELES FORMAS DIFERENCIADAS E INDIVIDUALIZADAS DE UMA MAIORIA NÂO PERCEBIDA POR QUERER MELHOERS BAJULAÇÔES E ATENDIEMNTO DIFERENCIADO(penso em socialistas que querem estar distantes e ao mesmo tempo não serem perceptiveis aos olhos de quem DEVERIA JULGÁ-LOS os ignorantes que não etendem que Inteligencia deve ser usada SUTILMENTE em cima de um grupo IGNORANTE, por ex que sustentam um estado com seus Lideres Assim, ou até mesmo o LIBERAL RAIS Q já conhecem esse CAMINHO usando dinheiro que não é dele sutilmente e cobrindo suas DESPESAS e dando maior liberdade economica com seu ganho e usando o q é gerado por individuos ignorantes, que se acham participantes de um processo que estará sempre sendo util a esse propósito, mas na verdade sendo iludido pelo mais AUDAZ e ESPERTO utilizando a maior parte de esforço desse individuo)

PAREI PAG 16 AS 6:23

Comecei 5:20
Kim e Mauborgne (2005), afirmam que deve-se considerar a execução da estratégia na própria estratégia através de três E’s:

1) ENVOLVIMENTO
Engajar indivíduos nas decisões estratégicas que afetam, pedindo sua contribuição e permitindo o questionamento recíproco das ideias e pressupostos uns dos outros.

2) EXECUÇÃO
Todos os membros participantes e interessados nas decisões estratégicas devem compreender as razões e critérios utilizados para as tomadas de decisões. 

3)EXPECTATIVAS
As expectativas dos stakeholders devem estar claramente definidas para que não haja conflitos de interesses após o início da execução das estratégias organizacionais.

REFERÊNCIA:
KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renée. A Estratégia do Oceano Azul: Como Criar Novos Mercados e Tornar a Concorrência Irrelevante. 13. ed. Brasil: Campus, 2005.

https://www.euax.com.br/2019/12/a-estrategia-do-oceano-azul
RESUMINDO:

Em resumo, o livro apresenta a ideia de que o melhor jeito de vencer os concorrentes é parar de competir e inovar, explorando novos mares.

Mesmo que você não consiga desbravar esse oceano totalmente, já basta implementar ideias inovadoras que proporcionem diferencial competitivo à sua empresa.

AS 5:57 Curso Terminado